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Arbeiten 4.0: kooperieren statt konkurrieren. Schöne neue Welt?

Dieser Beitrag beleuchtet, warum der Weg von einer etablierten, klassisch-hierarchischen zu einer agilen Organisationsform niemals ein einfacher sein kann.

Arbeiten 4.0: kooperieren statt konkurrieren. Schöne neue Welt?

Auf Augenhöhe vernetzt zusammenarbeiten, Hierarchien durch agile Strukturen ablösen, der Abschied von schmückenden Titeln, das Ende starrer Stellenbeschreibungen, kooperieren statt konkurrieren – das sind einige der zur Zeit vielzitierten Trends zum Thema «Arbeiten 4.0». Ist der Schritt von Organisationsformen, die auf Konkurrenzdenken aufgebaut sind, hin zu kooperierenden, sich weitgehend selbst steuernden Formen wirklich so einfach wie der eine oder andere Fachartikel suggerieren mag?

Die Antwort ist schlicht: nein, ist er nicht. Was auf den ersten Blick wie eine einfache Lösung zur Förderung von Innovationsfreudigkeit, der Gewinnung der besten Talente, Erzielung hoher Mitarbeiterzufriedenheit und zum schnellen Reagieren auf Kundenwünsche scheint, verlangt nach viel: nämlich nach einer völlig neuen Art zu denken sowie nach einem radikalen Paradigmenwechsel.

Dieser Beitrag beleuchtet, warum der Weg von einer etablierten, klassisch-hierarchischen zu einer agilen Organisationsform niemals ein einfacher sein kann.

Klassische hierarchische Organisationsformen: Der «Homo Oeconomicus» soll ausschliesslich vernunftorientiert handeln

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Die westlichen Wirtschaftswissenschaften haben lange an dem Modell „Homo Oeconomicus“, dessen Handeln ausschliesslich von rationalen Motiven bestimmt wird, festgehalten. Vom Menschen in der Arbeitswelt wurde angenommen, dass er treu dem Prinzip der Macht des Stärkeren seine Fachkompetenz vernunftorientiert einsetzt, wirtschaftlichen Zielen dienend handelt und sich Prozessen und Anweisungen widerspruchslos fügt. Die Wirkungen kulturell und menschlich unterschiedlicher Verhaltenstypen, Wahrnehmungen und Bedürfnissen wie auch die von unterschiedlichen Arbeitsstilen werden in diesen Theorien ausgeblendet. Der rational handelnde Mensch wird als Grundgegebenheit vorausgesetzt. Gefühle und Bedürfnisse werden als Privatangelegenheit ausserhalb der Arbeitswelt angesiedelt. Kontrolle, Befehl und Gehorsam sollen störungsfreie Abläufe in der Wertschöpfungskette sichern.

Die Pfeile in dem klassisch-hierarchischen Organisationsmodell (oben) verdeutlichen wie Arbeitsbeziehungen und die offiziellen Kommunikationsströme nur zwischen den direkt verbundenen Hierarchieebenen laufen. Offener Austausch über Hierarchiestufen hinweg ist nicht Teil des gewollten Systems. Das hierarchische Modell setzt auf Langfristigkeit, präzise Aufgabenteilung nach Fachbereichen sowie klare Machtverhältnisse und Kompetenzen. Es schafft Ordnung, Strukturen und eindeutige Regeln. Es gilt das bedingungslose Leistungsprinzip des Individuums. Das daraus resultierende Konkurrenzdenken ist gewollt und Teil des Glaubens an das Recht des Stärkeren.

Agile Organisationsformen am Beispiel einer Netzwerkorganisation: Erfolgreiche «Networker» handeln eigenverantwortlich und haben hohe soziale Kompetenz

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Die Zusammenarbeit in Netzwerken dagegen zeichnet sich durch weitgehende Hierarchielosigkeit und hohe Selbständigkeit der Netzwerke wie auch der einzelnen Netzwerkmitglieder aus. Mitglieder gehören oft nicht nur einem, sondern mehreren Netzwerken an.

Auch in dieser Abbildung (oben) symbolisieren die Pfeile Kommunikationswege und Arbeitsbeziehungen der einzelnen Netzwerkmitglieder zueinander. Die Netzwerke sind dabei weniger statisch und können sich schnell und flexibel an neue Anforderungen anpassen, sich auflösen und neu bilden.  Kommunikationswege sind in dieser Organisationsform bewusst nicht streng formalisiert, sondern richten sich nach den gerade bestehenden Aufgaben, den jeweiligen Arbeitsbeziehungen und dem Informationsbedarf der Netzwerkmitglieder. So können Informationen rasch dahin fliessen, wo sie gebraucht werden und versanden nicht in den Strukturen der klassischen Hierarchiestufen.

Was nach grosser Freiheit klingt, verlangt auf der Kehrseite der Medaille nach weitreichenden Kompetenzen der Mitarbeiter. Netzwerkmitglieder müssen neben Fach-, hohe soziale Kompetenzen mitbringen, um überhaupt erkennen zu können, wer innerhalb und ausserhalb des Netzwerks wann, welchen Informations- oder Abstimmungsbedarf hat. In der Netzwerkorganisation können Mitarbeiter sich zweifelsohne gemäss ihrem Potential verstärkt entfalten, die Anforderungen insgesamt an sie als Personen mit Wissen, Erfahrungen und Sozialkompetenz erhöhen sich aber. Während in der alten Welt fachliche Kompetenzen nahezu den alleinigen Stellenwert hatten, wird heute der Fach- und der Sozialkompetenz mindestens die gleiche Bedeutung beigemessen. Nur wer neben seiner Fachkompetenz auch partnerschaftliches (Führungs-)Verhalten praktiziert, Flexibilität mitbringt, Feedback als Methode der Kompetenzerweiterung versteht, ständigen Veränderungen positiv gegenübersteht und frühzeitige, offene und Kommunikation betreibt, kann in einem Netzwerk erfolgreich zusammenarbeiten. Dazu gehört auch, Bedürfnisse und Interessen anderer zu erkennen, zu verstehen und zu akzeptieren, auch wenn diese konträr zu eigenen sind. Unternehmen mit agilen Netzwerkstrukturen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich als wirtschaftliches und soziales System verstehen und auch so agieren. Elitäres Konkurrenzdenken dagegen wirkt in dieser Organisationsform zerstörerisch und widerspricht dem angestrebten, kooperativen Miteinander.

Die Frage, die sich aufdrängt ist, ob wir als Arbeitnehmer, freie Mitarbeiter, Manager oder Anteilseigner uns wirklich von Konkurrenz- und Denken in Hierarchien zu verabschieden können und wenn, ja wie schwierig dieses Unterfangen sein wird.

Ist der Mensch ein vorwiegend soziales oder ein konkurrierendes Wesen?

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Schon unsere Sprache macht deutlich, wie tief das Konkurrenzdenken in unserer Gesellschaft verankert ist. Wir reden von einem feindlichen Übernahmekampf, wenn die Aktienmehrheit von Unternehmen erworben werden soll oder von Machtkampf, wenn mehrere Personen um einen begehrten Managerposten ringen oder ihre Interessen durchsetzen wollen. Im Preiskampf sollen Konkurrenten finanziell ausgeblutet werden.

Der Glaube an das Recht des Stärkeren und den Kampf ums Überleben ist noch heute Bestandteil der westlichen Sozialisation. Und noch heute gilt in vielen Schulen und Universitäten das uneingeschränkte Leistungsprinzip. Es geht darum, wer besser, schneller oder intelligenter ist und nicht darum zu lernen, wie man am erfolgreichsten mit unterschiedlichen Menschen kooperiert. Wenn jeder primär für sich und gegen andere kämpft, werden die Interessen und Bedürfnisse anderer ignoriert. Es ist offensichtlich, dass Unternehmen, in denen Konkurrenzdenken vorherrscht, die durch vertrauensvolle Kooperation entstehenden Potentiale nicht nutzen und ihre Organisation nicht erfolgreich in das agile Zeitalter führen können.

Ist der Mensch also von Natur aus ein konkurrierendes Wesen? Mitnichten. In der Neurobiologie gilt es mittlerweile als erwiesen, dass für uns Kooperation und funktionierende soziale Beziehungen, egal ob beruflich oder privat, sozusagen „Lebenselixier“ sind und wir ohne soziale Beziehungen in unseren verschiedenen Lebenswelten mental verkümmern. Demnach ist in der Natur des Menschen die Möglichkeit der sozialen Resonanz und damit die Fähigkeit von Mitgefühl und Empathie verankert:

«Nicht der Kampf ums Dasein, sondern Kooperation, Zugewandtheit, Spiegelung und Resonanz sind das Gravitationsgesetz biologischer Systeme. Nehmen wir einen anderen Menschen wahr, läuft in uns ein spontanes, vorgedankliches, vorsprachliches Simulationsprogramm an, das die Basis für intuitives Wahrnehmen und Verstehen ist. Das System der sogenannten Spiegelneuronen ist ein überindividuelles, universelles Format, das einen gemeinsamen zwischenmenschlichen Bedeutungsraum schafft, der gleichzeitig die Basis für (Ur-)Vertrauen darstellt.» - Joachim Bauer.

Damit gelten darwinistisch geprägte Theorien, die das Recht des Stärkeren als evolutionsbedingt ansehen, als widerlegt.

Unser Menschbild kann unsere angeborene Fähigkeit zu Empathie und sozialer Interaktion auf Eis legen

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Die Erkenntnisse über unsere angeborenen sozialen Fähigkeiten mögen ziemlich erstaunlich erscheinen und stehen scheinbar im Widerspruch zu dem noch vorherrschenden Leistungsprinzip und Konkurrenzdenken in vielen klassisch geführten Unternehmen. Daraus kann man folgern, dass für unsere Einstellungen und unser Verhalten weniger das, was uns biologisch mitgegeben wurde ausschlaggeben ist, sondern offensichtlich welches Menschenbild wir in uns tragen.

Ganzen Managergenerationen wurde eingeimpft, Emotionen und starke soziale Beziehungen über Hierarchiestufen hinweg seien im Arbeitsalltag unangebracht und ein Zeichen von Schwäche. So reduzierte sich die westliche, klassische Organisationslehre lange Zeit auf das Prinzip der Rationalität, in dem Effizienzsteigerungen das Mass aller Dinge sind. Viele Manager und Mitarbeiter haben es nicht gelernt sich mit ihrer eigenen und der emotionalen Realität anderer in ihrem Unternehmen auseinanderzusetzen oder soziale Interaktion als Mittel zur Verständnisförderung unabhängig von Hierarchiestufen einzusetzen. Emotionales und vorwiegend sozial geprägtes Verhalten ist auch nicht konform mit den Zielen einen klassisch-hierarchischen Organisation und in deren Kontext eher als kontraproduktiv zu bewerten.

Wirtschaft als Wissenschaft wurde vor einigen hundert Jahren von Ethik und den Religionswissenschaften als eigene Disziplin abgespaltet und hat sich seither auf die Weiterentwicklung von rationalem Gedankengut konzentriert. Jüngste Entwicklungen belegen aber, dass es vermehrt agil organisierte Unternehmen gibt, in denen Mitarbeiter ganz «Mensch» sein dürfen und die gleichzeitig wirtschaftlich und menschlich auf Erfolgskurs gehen. Somit würden sich humane und wirtschaftliche Ziele wieder vereinen.

Aber wie einfach ist es für klassisch organisierte Unternehmen, in denen über lange Zeit besagtes Menschenbild vorgeherrscht hat, diesen Weg zu gehen?

Mutiger Paradigmenwechsel und Blick auf vorhandene Realitäten notwendig

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In der allerorts stattfindenden Diskussion über den Hype «Agile Unternehmen» wird regelmässig suggeriert, dass man lediglich die Organisationsform umstellt und neue Arbeitsweisen einführt, was dann automatisch die gewünschten Effekte in Richtung Innovationskraft und Flexibilität bringt und nebenbei auch noch die Mitarbeiter vom Joch des Befehls und Gehorsams befreit werden. Die alte Managerriege soll abtreten und der neuen Generation von «Leadern», die eine glaubhafte Vision vermitteln und möglichst gute Rahmenbedingungen für die «NewWorkers» schaffen, Platz machen.

Wie realistisch ist das? So wie Strategien auf Power Point nicht umgesetzt werden können, wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen, so können auch agile Strukturen in vorher klassisch organisierten Unternehmen nur dann erfolgreich eingeführt werden, wenn Manager und Mitarbeiter nicht nur ihre Arbeitsweise, sondern auch Unternehmenskultur und ihr ureigenes Selbstverständnis in der Arbeitswelt ändern. Und das bedeutet nicht mehr und nicht weniger als Paradigmenwechsel auf allen Ebenen.

Was alles muss also neben der Einführung neuer Organisationsform und Arbeitsweisen konkret angegangen werden? Es sind die Bereiche, die das Individuum als Teil des Systems «Organisation» betreffen und die in der althergebrachten Arbeitswelt eine untergeordnete Rolle gespielt haben, beziehungsweise nicht gewollt waren. Das wären zum Beispiel:

  • Neue kooperative Führungsstile erlernen
  • Mit Fehlern und Niederlagen transparent umgehen
  • Feedback als Methode des Lernens nutzen
  • Eigene Einstellungen und Wahrnehmungen reflektieren
  • Emotionen und Bedürfnisse erkennen, zulassen und mit ihnen umgehen
  • Kommunikationskompetenz steigern
  • Empathiefähigkeit erweitern
  • Für sich rausfinden, was Eigenverantwortung heisst und inwieweit man dazu bereit ist
  • Eigene und fremde Ressourcen erkennen und einsetzen

Ein Prozess, der möglich ist, jedoch Veränderungsbereitschaft, Offenheit, Zeit, Geduld, Mut und Unterstützung erfordert. Das bestehende System «Organisation» wird auf jeden Fall auseinander gerissen und massiv «gestört» werden. Nicht jeder Manager und Mitarbeiter kann und möchte das heute und sofort.

Trotzdem bereit die Revolution in der Arbeitswelt mit voranzutreiben? Auf ein gutes Gelingen!

Quellen und weitere Informationen

Quellen:

Bauer, Joachim (2005): Warum ich fühle, was du fühlst. München, Heyne Verlag

Bauer, Joachim (2008): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. Hamburg, Hoffmann und Campe Verlag

Doppler, Klaus; Lauterburg Christoph (2008): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 12. Auflage, Frankfurt am Main, Campus Verlag

Sommer, Ute (2014): Masterthesis; Neue Kommunikationsstile für neue Formen der Zusammenarbeit? Wollerau; MakingScienceNews http://www.makingsciencenews.com/catalogue/papers/716/view Stand: 01.01.2015

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